ディープテックの集積地・関西、産業化への道筋を議論 NIKKEI THE PITCH GSEサイドイベントを開催（下）

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ディープテックの集積地・関西、産業化への道筋を議論 NIKKEI THE PITCH GSEサイドイベントを開催（下）

NIKKEI THE PITCHは2026年10月6日、大阪市で開かれた「グローバル・スタートアップ・エキスポ（GSE）2026」の会期に合わせ、サイドイベントを開催した。ディープテックをどう新産業に育てるか、大企業とスタートアップの共創をどう加速させるか。大学発ベンチャーキャピタル、CVC、金融機関のキーパーソンが登壇し、エコシステムの最前線を語り合った。

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ディープテックで新産業創出へ

「関西発、日本の生存戦略を議論するディープテックで新産業創出へ」と題したセッションには、京都大学イノベーションキャピタル取締役の楠美公氏、島津製作所技術推進部CVCグループマネージャーの草野英昭氏、三井住友フィナンシャルグループの三科朋大氏が登壇した。

京都大学イノベーションキャピタルは、京都大学100%出資のベンチャーキャピタルだ。国立大学の研究成果を活用するスタートアップに投資を行っている。楠美氏は、「現在のポートフォリオは、全体の約50%はライフサイエンス系の投資になっている。京都大学が伝統的に強みを持つライフサイエンス領域を中心に、成長に時間を要するシード・アーリー期のディープテック系スタートアップへリスクマネーを供給していくことが、民間VCと異なるミッションだと考えている」としたうえで、今後はフィジカルAIやクライメートテックも投資対象として注目していると述べた。

島津製作所のCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）であるShimadzu Future Innovation Fund（Shimadzu FIF）は、財務リターンに加え、新事業や新技術の獲得を目的としている。2023年に設立され、これまでにディープテック領域の13社に出資している。同社は医療用X線装置や分析計測技術を強みに、ヘルスケア領域を伸ばしてきたが、最近はサーキュラーエコノミーなどの非ヘルスケア領域にも力を入れている。

三科氏は、鉄鋼メーカーで生産現場の改善に取り組んだ経験を持つ。2024年に三井住友銀行に入行し、「イノベーション・カタリスト」として、フィジカルAI領域を中心にスタートアップと大企業の共創を手がけている。「関西の部品メーカーと、国産のヒューマノイドを開発するスタートアップを引き合わせた。大企業や中堅企業、スタートアップからニーズを聞き出し、つなぐことで産業創出に貢献したい」と話した。

研究・PoCは関西で「集積の強み」生かす

議論は、関西の事業環境に移った。楠美氏は、「本社は首都圏でも、研究開発拠点は京都に残すスタートアップも多い。東京との対立軸で考えるのではなく、狭いエリアに優れた研究機関が複数存在する関西の強みをもっと生かすことが大事」と述べた。

草野氏は、「京都大学を中心に、関西の製造業が支えるビジネスエコシステムが育っている。首都圏のスタートアップでも、PoCは関西というケースを聞く」と話した。同氏はShimadzu FIFを、研究部門や事業部門とスタートアップをつなぐ橋渡し役と位置付けている。「研究部門などが興味を持つ形に、スタートアップの技術を変換することが重要だ。そのうえで、PoCの最低限のコストはCVCが持つ心づもりでいる」

三科氏も同様に、「関西には、集積地としての可能性があるのではないか」と話した。例えば、ヒューマノイドを作るには、機械部品やセンサー、表面の素材といったハードウェアの部品・素材が欠かせない。中国・深圳（しんせん）では、EV産業のサプライチェーンが集積しているため、日本や米国で2カ月ほどかかるヒューマノイドの試作が2週間で済むという。

左から、島津製作所技術推進部CVCグループマネージャー草野英昭氏、三井住友フィナンシャルグループデジタル・イノベーション本部イノベーション・カタリスト三科朋大氏

問われる「事業を描く力」

技術だけでは産業は育たない。大学発スタートアップには、研究の質を高めることにまい進しすぎた結果、資金が続かず、量産にたどり着かないケースがある。楠美氏によれば、スタートアップを成長させるには、優れた研究者と同時に、その研究者と対等に渡り合い、時には研究にブレーキをかけられる経営人材も必要だという。京都大学イノベーションキャピタルは、技術を収益につなげ、海外でも活躍できる経営人材の育成に取り組んでいる。「日本では今でも優秀な人材の多くは大企業に集中しているが、最近は大企業からスタートアップに身を投じる人も増えてきている。この潮流を根付かせたい」（楠美氏）

草野氏も「技術論ばかりでなく、世の中をどう変えたいのかを持つ起業家とは話したくなる」と応じた。まだ利益が出ていなくてもよい。利益を上げるために何をすべきかを描けているかが重要だという。

PoCから社会実装へカギはスピード感

京都大学イノベーションキャピタルのファンドの運用期間は12～15年と長めに設定されている。それでも楠美氏は、「世界のスタートアップのスピード感を考えると、7〜8年で結果を出すか、結果を出せる可能性を現実的に見せてほしい」と本音を語った。

一方、三科氏はイノベーション・カタリストとして、社会実装にかかる時間をいかに短くするかに力を入れていきたいとした。研究やPoCの拠点が集まる関西の特色を生かし、新産業を起こせるか。スタートアップ、大企業、金融機関、大学など、異なる立場のプレーヤーの連携が欠かせない。

「共創」をどう実装するか大企業・スタートアップ・金融機関の視点

最終セッションのテーマは、スタートアップと大企業の共創だ。大阪ガス未来価値開発部の和田高明氏、POLASTECH（ポーラステック）CFOの渡邊雄也氏、三井住友フィナンシャルグループの田村浩気氏が登壇した。大企業、スタートアップ、そして共創を支える金融機関のそれぞれの立場から、イノベーションに向けた具体的な取り組みが紹介された。

左からモデレーター、POLASTECH CFO 渡邊雄也氏、大阪ガス未来価値開発部和田高明氏、三井住友フィナンシャルグループデジタル・イノベーション本部イノベーション・カタリスト田村浩気氏

自前か外部か「何をやらないか」を決める

大阪ガスは2009年からオープンイノベーションに取り組んでいる。和田氏が所属する未来価値開発部は、外部パートナーとの協業や出資を通じて新規事業の創出に取り組む。事業部門のニーズをヒアリングしてテーマにまとめ、毎年ホームページで公募している。昨年は外部から約200件の応募があり、面談も100件以上実施したという。

自社研究と社外の技術をどう使い分けるのか。和田氏は「市場はこちらの都合に関係なく動いていく。顧客が欲しいタイミングから逆算して手法を選ぶ」と話した。そのうえで大事なのは、何を自分たちでやり、何をやらないかだという。社内の技術で2〜3年後に間に合うなら社内で進め、間に合わなければ社外から探す。ただし、ビジネスの肝となる部分は、将来のスケールを考えてできるだけ自社で抱える。

時間軸も使い分ける。公募テーマは事業計画と同じ2〜3年先を見据える。一方、研究所のテーマは10年単位になるため、マイルストーンで区切って定期的に更新している。

眠っていた技術、カーブアウトで再生

三菱ケミカルからカーブアウトしたポーラステックが手がけるのは、電気を使わず、熱を駆動源にして冷熱をつくる装置だ。中核技術は三菱ケミカルが開発したゼオライト系の吸着材「AQSOA（アクソア）」。データセンターの排熱でサーバーを冷やす仕組みで、冷却にかかる電力を最大75％減らすことができる。

三菱ケミカルはかつてアクソア事業を営んでいたが、うまくいかず十数年前に撤退した。眠っていた技術に再び光が当たったきっかけは、AIの普及によるデータセンター需要の拡大と、それに伴う排熱の急増だ。当初は社内プロジェクトとして始まったが、顧客が求めていたのは素材ではなく、吸着ヒートポンプという装置そのものだった。そこで外部資本を入れ、素材からソリューションまで担う会社としてカーブアウト（事業の切り離し）を行った。2026年8月末にシード2ラウンドを終え、1億4000万円の調達を完了している。

渡邊氏は三菱ケミカルからVCに出向し、投資先のスタートアップではCOOも務めた。その後、三菱ケミカルに戻ってCVCに携わった経歴を持つ。2026年にポーラステックのCFOに就任した。「大企業の仕事の進め方と、スタートアップのスピード感。その両方を知っている」と自身の強みを語った。

PoCの先へ事業化への道筋

優れた技術にアクセスできても、市場に出して量産し、事業として成り立たせるのは難しい。

大阪ガスが直面したのは、外の技術を社内に取り込む難しさだった。最先端の技術にアクセスしても、すぐに事業部門が使えるわけではない。出資しても協業がうまく進まないこともあった。そこで、未来価値開発部と事業部門の間に、約10人の専任組織「未来価値実現部」を置いた。製品が市場に受け入れられるかを検証し、スケールさせる段階までを専門に担う。市場が見えてきたところで事業部門に引き渡し、会社のアセットを使ってさらに拡大する。取り組みは2年目に入り、成果も徐々に出始めているという。

ポーラステックは現在、PoCパートナーの施設にプロトタイプ機を設置して検証を進める準備をしており、うまくいけば量産に進む。量産では、すべてを自前で持たないファブレスを想定する。三菱ケミカル時代からの製造パートナーに加え、装置側のパートナーも探しながら、チームを組む。

SMBCグループは、スタートアップの事業化や、大企業とスタートアップのオープンイノベーションを支える。グループのベンチャーキャピタルによる出資に加え、近年はスタートアップ向けの融資「ベンチャーデット」にも力を入れる。2023年度から2025年度の3年間における、グループの投融資額は約2800億円に達した。

支援は資金面にとどまらない。スタートアップと大企業との接点づくりも、同グループの役割だ。田村氏はイノベーション・カタリストとして、両者を結びつけ、共創を後押ししている。もっとも、大企業とスタートアップの求めるものは「一見同じようで、よく見ると違う」と田村氏は言う。

大企業は新しいビジネスをつくりたいと言うが、細かく聞くと要件は限定的だったりする。一方、スタートアップは自社の成長戦略を描き、早く顧客を見つけたいと考えている。スピード感が合わず、焦って相手を選べば、プレゼンを繰り返すだけで疲弊してしまうこともある。

田村氏は、大企業の真のニーズとスタートアップの技術の双方を理解し、スピード感をすり合わせたうえでPoCに臨んだケースを紹介した。結果が良ければ本格導入に進むことを大企業側の役員と事前に合意しておき、PoC止まりを防いだという。「両方の話をきちんと聞いて理解し、合わせないと難しい」と経験則を明かした。

技術に国境なし課題は売り出し方

米シリコンバレーでの駐在経験がある田村氏は、日米のスタートアップを取り巻く環境の差を肌で感じてきた。2025年のスタートアップ向けVC投資額は米国が日本の約56倍にのぼる。現地には投資家が多く、有名ベンチャーキャピタルから独立し、ディープテックに特化して投資する目利きもいる。米国のベンチャーキャピタルが日本のスタートアップに出資する例はまだ少ないものの、良い技術であれば国は問われないディープテック領域は、日本のスタートアップにもチャンスがあるという。

課題は売り出し方だ。シリコンバレーで日本の大学発スタートアップがピッチをした際、米国の関係者からは「技術は良さそうだが、プレゼンが下手だ」という声が上がった。「どう売り出すかに、日本企業が伸びるチャンスがある」（田村氏）

技術を探す、事業に育てる、資金とつながりで支える――。それぞれの役割がかみ合ったとき、PoCは事業へと変わる。和田氏は「新規事業に正解はない。スタートアップと金融機関、大企業が一緒になって盛り上げ続けることに近道がある」と締めくくった。